تبریک سال جدید

جزوات مبانی مدیریت و رفتتار و تئوری سازمان

با سلام

دوستان یکی از سایت های خیلی خوب مدیریت سایت

www.Emodir.com

 می باشد . این سایت جزوه های خیلی خوبی از اساتید مختلف و ارائه های مختلف دوستان علاقه مند به رشته مدیریت رو در پایگاه خود قرار داده است .من چندی از این مطالب برای شما گلچین کردم ( البته با اجازه مدیر این سایت)

که در ادامه مطلب می تونید ان ها را مشاهده کنید . موفق و موید....

ادامه نوشته

هوشمندی‌ رقابتی‌‌

عنوان مقاله: ‌ هوشمندی‌ رقابتی‌‌
نویسنده: فرشید محمدنژاد
منبع: تدبیر -
نفوذ در بازار، ثبت‌ اختراعات‌ و فعالیتهای‌ تحقیقاتی‌ ازجمله‌ مواردی‌ هستند كه‌ هوشمندی‌ رقابتی‌ به‌دنبال‌ آنهاست.

هوشمندی‌ رقابتی‌ به‌مثابه‌ راداری‌ است‌ كه‌ با كشف‌ فرصتهای‌ جدید بنگاه‌ را قادر می‌سازد محیط‌ خود را شناسایی‌ كند.

تكنولوژی‌ اطلاعات‌ نحوه‌ ارضای‌ نیازمندیهای‌ مشتریان‌ را متحول‌ ساخته‌ است.

ژاپن‌ توجه‌ بسیاری‌ به‌ فرایند هوشمندی‌ رقابتی‌ دارد و حجم‌ عظیمی‌ از درآمد خود را به‌ ثبت‌ اختراعات‌ معطوف‌ می‌كند.

خبرگی‌ در فرایند هوشمندی‌ رقابتی، رقابتی‌ترین‌ دارایی‌ برای‌ شركتهای‌ ژاپنی‌ است.

هوشمندی‌ رقابتی‌ به‌ سرعت‌ اطلاعات‌ همسان‌ را شناسایی‌ كرده‌ و كمك‌ شایانی‌ به‌ گزینه‌های‌ تكنولوژیك‌ می‌كند.

طرح‌ریزی‌ و هدایت، جمع‌آوری‌ داده، تحلیل‌ و انتشار، چهار مرحله‌ فرایند هوشمندی‌ رقابتی‌ است.

ادامه نوشته

کسب مزيت رقابتي با خلق سازمان يادگيرنده

کسب مزيت رقابتي با خلق سازمان يادگيرنده

چکيده: يکي از راههاي کسب مزيت رقابتي پايدار، تاکيد و توجه بر يادگيري مستمر کارکنان سازمان به منظور نيل به اهداف سازماني با حداکثر اثربخشي است. مسلما، محيط متغير امروز، به سازمانها اجازه نخواهد داد که در مقابل فشارهاي ناشي از مهارت، تواناييهاو تکنولوژي‌هاي رقبا، به صورت سنتي و هميشگي اداره شوند. بسترسازي و زمينه سازي يادگيري و آموزش سريعتر از رقبا، مي تواند به سازمان کمک کند تا نسبت به رقبا سريعترو بهتر گام بردارد. از طرف ديگر، باپيشرفت و افزايش مهارتهاي کارکنان، نيازها و خواسته هاي مشتريان به نحو مطلوبتري برآورده مي شوند که اين امر کسب مزيت رقابتي پايدار را براي سازمان به ارمغان مي آورد. در اين مقاله به بررسي مفاهيم و ويژگيهاي سازمان يادگيرنده و نيز نقش آن در کسب مزيت رقابتي پايدار پرداخته مي شود.

مدیریت زنجیره تامین چیست

مديريت لجستيک و مديريت زنجيرة تامين

اثر شلاق چرمي در زنجيرة تامين

نرم‌افزارهاي حوزة SCM

Vendor Maneged Inventory

E-Supply Chain Management

 مديريت خريد

انبارش و كنترل موجودي در زنجيرة تامين

تبيين مراحل خريد خارجي در عمل

ارزيابي علكرد در زنجيرة تامين

مدلسازي زنجيرة تامين با استفاده از تئوري سيستم

تاريخچة زنجيرة تامين (ppt)

  

---

 

 

 

مدیریت زنجیره تامین SCM

ادبیاتی کامل از مدیریت زنجیره تامین

تعريف زنجيره تامين

زنجيره تامين: زنجيره تامين بر تمام فعاليت‌هاى مرتبط با جريان و تبديل كالاها از مرحله ماده خام (استخراج ) تا تحويل به مصرف كننده نهايى و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها مشتمل مى‌شود. به طور كلى، زنجيره تامين زنجيره‌اى است كه همه فعاليت‌هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى شود. درباره‌ى جريان كالا دو جريان ديگر كه يكى جريان اطلاعات و ديگرى جريان منابع مالى و اعتبارات است نيز حضور دارد. (LAUDON & LAUDON 2002)

—تعریف زنجیره تامین

—زنجیره تامین شامل همه گروههایی است که به طور مستقیم یا غیر مستقیم در انجام درخواست مشتری دخالت دارند.

—هدف اولیه وجودی هرزنجیره تامین پاسخگویی به نیازهای مشتری طی فرایندی است که برای زنجیره سود ایجاد کند.

—زنجیره تامین پویاست و جریان مداومی از اطلاعات، کالا و نقدینگی را بین گامهای مختلف در بر می گیرد.

—زنجيره ارزش

مفهوم زنجيره ارزش در سال 1985 توسط مايكل پورتر مطرح شد. وي معتقد است،

ادامه نوشته

مدیریت تولید و عملیات دان ریدو نادا سندر

Operations Management by R. Dan Reid & Nada R. Sanders3rd  Edition © Wiley 2007 PowerPoint Presentation by R.B. Clough – UNH M. E. Henrie - UAA این کتاب یکی از رفرنس های اصلی درس مدیریت تولید که برای دانلود قرار دادم البته این فایل های پاور پوینت در خیلی از سایت های دیگه هم پیدا می شد و من برای همین زحمت اپلود به خودم ندادم . اگه مشکلی بود منو خبر کنید .موفق و موید     If you would like to download the entire PowerPoint slides from the textbook publisher in a 17 MB zip file, please click here. However, the zip file does not contain any handout/Microsoft Word/pdf files below.   Chapter 1. Introduction to Operations Management. Chapter 2. Operations Strategy and Competitiveness. Chapter 3. Product Design and Process Selection.              Chapter 3 Handout: Product Development Chapter 4. Supply Chain Management. Chapter 5. Total Quality Management. Chapter 6. Statistical Quality Control. Chapter 7. Just-in-Time and Lean Systems.                 Chapter 12 Handout: Toyota Production System (TPS) and Lean Manufacturing (4 MB) Chapter 8. Forecasting. Chapter 9. Capacity Planning and Facility Location. Chapter 10. Facility Layout.               Chapter 10 Handout: Bottleneck Analysis - PowerPoint (PPT) slides & Microsoft Word Chapter 11. Work System Design. Chapter 12. Independent Demand Inventory Management. Chapter 13. Aggregate Planning. Chapter 14. Resource Planning. Chapter 15. Scheduling. Chapter 15 Handout: Constraint Management/Synchronous Manufacturing/Theory of Constraints PowerPoint (PPT) slides and  Microsoft Word Chapter 16. Project Management.   Appendix B: Standard Normal Distribution. Supplement A: Spreadsheet Modeling: An Introduction - PPT & PDF Supplement B: Introduction to Optimization - PPT & PDF Supplement C: Introduction to Simulation - PPT & PDF Supplement D: Waiting Line Models - PPT & PDF

الگوی مدیریت یزدی ها

  از: دکتر احمد روستا

بنام خدا

از سختکوشی وموفقیت یزدی ها در کسب وکار بسیار شنیده ایم .این مقاله بر آن است تا رمز و راز پیشترفت وخوشنامی یزدی ها در کسب وکار را واکاوی کند ودر اختیار خوانندگان قرار دهد...

یزدی با بیابان می جنگد،با کم آبی در ستیز است وبا محرومیت ها ومحدودیت های اقلیمی مبارزه می کندوبه جای ناله وشکایت وانزوا وتسلیم می کوشد تا راهکارها ،ابزارها وسازو کارهایی مناسب برای رفع نبودها وکمبود ها بیابد وبا مدیریت هوشمندانه دخل وخرج وافزایش کارائی واثربخشی نوعی توان بخشی مدیریتی را مطرح نماید وبه بهره وری بیشتری دست یابد.یزدی راه نتیجه گیری بهتر وبیشتر را در ساده کردن امور و ساده زیستی   یافته است وبا بهبود فرایندهاو فعالیت  ها ،به جبران نداشته ها پرداخته است.

یزدی یاد گرفته است که برای دستیابی به آب باید از خواب گذشت واندیشه ای ناب داشت  و چون با سختی ومشقت به آب می رسد قدر هر قطره ی آنرا بداند. امروزه هر جا چاه آبی وجود دارد و کشاورزی مبتکرانه ای است اثری از مقنی وکشاورز یزدی نیز هست. یزدی با پر کردن آب در کوزه وقرار دادن آنها در کنار دانه ها وبوته های کاشته شده، آبیاری قطره ای را بنیان گذاری کرد. یزدی در جنگ با طبیعت تسلیم نشد بلکه یاد گرفت تابا واقع بینی ودرک شرایط ،چگونه زندگی کند.او چهار عنصر « عزم ،حزم ، نظم و رزم » را بعنوان الزامات غلبه بر محرومیت ومحدودیت  و موفقیت در مدیریت می داند وبا اراده ،دوراندیشی ،انضباط  و مبارزه برای رسیدن به اهداف خود در زندگی وکسب وکار تلاشی خستگی ناپذیر دارد.

ادامه نوشته

رسالت يا ماموريت

این پست به بررسی و تحلیل ماموریت شركت كشت و دام گلدشت نمونه اصفهان

پرداخته شده است .

منبع : وب سایت رسمی دکتر حجاریان

دانلود

چگونه ماموریت یک سازمان را مدون کنیم؟

چارچوب جامع تدوين استراتژي

براي تدوين استراتژي، از چارچوبي با عنوان چارچوب جامع تدوين استراتژي استفاده مي شود. اين چارچوب كه در نمودار 1 نشان داده شده است، ابزارها و روشهايي را ارائه مي كند كه براي انواع سازمان ها (در اندازه هاي گوناگون) مناسب است و به استراتژييست ها كمك مي كند تا استراتژي ها را شناسايي ، ارزيابي و گزينش كنند. اين چارچوب داراي چهار مرحله اصلي است كه عبارتند از:

مرحله شروع: در اين مرحله ماموريت سازمان تعيين شده و بيانيه ماموريت آن تهيه مي شود.

  مرحله ورودي: در اين مرحله، اطلاعات اصلي موردنياز براي تدوين استراتژي ها مشخص مي شود . چه بسا شناخت بيشتري كه از داخل و خارج سازمان حاصل مي شود، منجر به تغيير ماموريت سازمان حتي در طول فرآيند مديريت استراتژيك شود. اطلاعاتي كه در اين مرحله (ورودي) به دست مي آيد مبنايي به دست مي دهد كه مي توان از مقايسه و با در نظر داشتن آنها گزينه هاي مختلف استراتژي را شناسايي و ارزيابي كرد تا بهترين استراتژي ها ا انتخاب شوند.

مرحله تطبيق يا مقايسه: در اين مرحله، با توجه به اطلاعات حاصل از مراحل قبل، با در نظر داشتن ماموريت سازمان، عوامل اصلي داخلي (قوت ها و ضعف هاي كليدي) و عوامل اصلي خارجي (فرصت ها و تهديدهاي استراتژيك) با هم تطبيق داده مي شوند.

 مرحله تصميم گيري: در مرحله آخر، با استفاده از گزينه هاي مختلف استراتژي هاي شناسايي شده در مرحله قبل (مرحله تطبيق)، به شيوه هاي عيني و بدون اعمال نظر شخصي مورد ارزيابي و قضاوت قرار مي گيرند.

نمودار 1چارچوب جامع تدوين استراتژي

مرحله شروع
تعيين ماموريت و تهيه بيانيه ماموريت سازمان
مرحله ورودي
ماتريس ارزيابي عوامل خارجي	ماتريس ارزيابي عوامل داخلي
مرحله تطبيق يا مقايسه
ماتريس سوات	ماتريس داخلي و خارجي
مرحله تصميم گيري
ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي

ادامه نوشته

اهمیت ارتباطا ت در مدیریت نوین

اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد. عوامل پديدآورنده تنش در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه‌هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي براي ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان و تنش‌زدايي مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند. .1- مقدمه

در مديريت اموري چون ارتباطات انساني، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروه‌هاي غيررسمي و رسمي، راه‌هاي بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطي و مدنظر داشتن مراودات انساني در سازمان مطرح است. بيشتر وقت مديران به ارتباط رودررو يا تلفني با زيردستان، همكاران يا مشتريان مي‌گذرد و گاهي در زماني كه مديران تنها هستند ممكن است به واسطه ارتباطات ذهني با مسائل حاد روز خلوت آنها به يك محيط كاري تبديل شود. اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد.

ادامه نوشته

روشهـای مديريـت هتـل

با سلام از آنجایی که دوستان مدیریت جهانگردی هم با ما هستند گفتم بد نیست توجه خاصی به این دوستان بشود.

تعريف مديــر
مدير كسي است كه اداره افراد يك مؤسسه توليدي ، بازرگانـي يا خدماتي را به عهده داشته و با استفاده از منابع انساني و مادي آن را به نحو مطلوب اداره نمايد و به منظور نيل به اهـداف معين كه از طرف كارفرما يا هيات مديره تعيين شده در واحد تحت سرپرستي خود فعاليت نمايد . وی هم چنین مسئوليت بازدهي و بهره وري بيشتر كاركنان خود را از نظر كميت و كيفيت عهده دار است . به عبارت ديگر « مديريت يعني هماهنگ کردن منابع انساني و مادي براي رسيدن به هدف » .
در تعريفي ديگر مديريت به معنای سرپرستي انجام دادن کارها به وسيله و از طريق ديگران بیان شده است . در تعاريف فوق بر دو موضوع تأکيد شده است :
1. وجود اشخاص مناسب براي انجام کارها
2. به انجام رساندن کارها به نحو مطلوب

مديريت و روشهاي رهـبري

ادامه نوشته

واژه نامه آماري

برای دوستانی که در زمینه آمار کار می کنند این واژه نامه توصیه می شود

ادامه نوشته

چارچوب تدوين ارزش¬ها و اخلاق حرفه¬ای پژوهش¬هاي علمي و فناورانه برمبنای دو محور ذينفعان و فرآيند پژوه

* مجتبی لشکربلوکی

دانشجوی دکتری مديريت استراتژيک، دانشگاه شهيد بهشتی

 www.Mojtabaonline.com

چکيده:

زندگي­ حرفه­ای اخلاقي از جمله پژوهشگری محتاج اصولي است كه خط­مشي اساسي رفتارهاي اخلاقي يک پژوهشگر را ترسيم كند. اما سوالِ «مسايل اخلاقي حرفه پژوهشگری کدام است؟» مقدم بر جوابِ «اصول اخلاقی اين حرفه چنين هستند» می­باشد. وقتي می­توان اصول اخلاقی و کدهای ارزشی و رفتاری را تبيين کرد که بتوان مسايل اخلاقي را فهرست كرد. مواجهة روش­مند و كارآمد با مسايل اخلاقي مستلزم تشخيص مسأله­ها و شكار آن از انبوه حوادث، پديدارها و معضلات مختلف در پژوهش است. در راستای ايجاد يک چارچوب جامع برای ارزش­ها و اخلاق پژوهش تحقيق حاضر با تحليل محتوای اسناد 30 سازمان مرتبط با پژوهش اعم از دانشگاه، نشريات و انتشارات، انجمن­ علمی و پژوهشگاه­، ده ذينفع مختلف در خلال پنج مرحله فرآيند پژوهش تشخيص داده است. اين نتايج با کدگذاری باز و استقرايي بدست آمده­اند. از نتايج تحقيق بدست آمده است که مسايل اخلاقی پژوهش بسيار متعدد هستند. لذا به علت دراز دامنه بودن مسايل ارزشی و اخلاقی يک پژوهش و پراکنده بودن آن در تمام چرخه حيات پژوهش محتاج چارچوبی جامع و سامان­بخش است که اين چارچوب از دو محور ذينفع و مراحل فرآيند پژوهش (حاصلضرب 10 ذينفع و 5 مرحله پژوهش) به دست آمده است. اين مقاله در پی پاسخ­گويي به مسايل اخلاقی پژوهش نيست بلکه در جستجوی ساختاری سامان­بخش و جامع از مسايل، موضوعات و سؤالات اخلاق پژوهشی است.

 

ادامه نوشته

مزایای ERP

·        ايجاد يكپارچگي سازماني :هدف اصلیERP،یکپارچه سازي تمامی بخشها و جریانهای اطلاعات  کارکردی یک شرکت،به شکل یک سیستم  کامپیوتری واحد که قادر به برطرف کردن تمامی نیازهای سازمان باشد.

·         استانداردسازي: فرايندهاي سازماني بر اساس بهترين تجربياتي كه شركتهاي عرضه‌كننده نرم‌افزار ازسازمانهاي مختلف به دست آورده‌اند؛درسیستم ERP،استاندارد می شوند.

 كليه فرآيندهاى سازمان را كه جنبه اطلاعاتى دارد تحت پوشش قرار مى دهد.      :بودن      فراگير

·        تغيير پذير : يكى از عوامل شكست سازمانهاى موفق ، پايبندى سنتى سازمان به فرآيندهائى است كه زمانى كارآمد بوده اند ولى به مرور و با تغيير شرايط ناكارآمد شده اند و سازمان براى طراحى مجدد آن تدبيرى نينديشيده است بديهى است سازمانهائى ماندگارترند كه از فرآيندهاى كارآمدترى برخوردارند و راهكار سيستماتيك براى بهبود و درواقع انعطاف پذیرترند .

·        ثبت داده هاي عملياتي در حين انجام كار

·        حفظ امنيت نگه داري داده ها به صورت متمركز و برنامه ريزي شده

·        دسترسي سريع و به روز به داده ها

·        بهبود تصميم گيري به دليل دسترسي به داده هاي به روز و مناسب

·       تغيير تمرکز از برنامه ‌نويسي كامپيوتري در سازمان به بهبود فرآيندها.

·       توسعه زير ساخت لازم به منظور وارد شدن به تجارت الکترونیک (E- Business) .

 

بنج مارکینگ

bench mark( B M)    اين واژه در زبان فارسي به علامت ارتفاعي ترجمه شده است که در کارهاي نقشه برداري کاربرد دارد اساسا چون ارتفاع هر نقطه مستقيما از سطح مبنا ميسر نيست ، لذا در نقشه برداري سعي مي کنند که موقعيت هر نقطه را از نظر ارتفاعي نسبت به نقطه مشخص ديگري که ار تفاع آن نسبت به مبدا معلوم است تعيين کنند و يا آنکه کلا ارتفاع را به طور نسبي با مبدا فرضي تعيين کنند چنين نقطه اي را علامت يا مبداء ارتفاعي bench mark مي نامند.

ادامه نوشته

درباره استانداردSA 8000

درباره استاندارد

اين نسخه، ويرايش سوم از استاندارد SA 8000، يك استاندارد قابل مميزي از طرف شخص سوم، مشخص‌كننده الزامات داوطلبانه براي كارمندان در محيط‌كار، شامل حقوق كارگران، شرايط محيط‌كار، و سيستم‌هاي مديريتي مي‌باشد. عناصر قانوني اين استاندارد بر اساس قانون ملي، قواعد بين‌المللي حقوق بشر و مقاوله‌نامه‌هاي ILO بنا نهاده شده‌است. استاندارد SA 8000 مي‌تواند همراه با راهنماي SA 8000 براي ارزيابي تطابق با اين استاندارد مورد استفاده قرار گيرد.

راهنماي استاندارد SA 8000، به بيان اين استاندارد و نحوه پياده‌سازي آن كمك مي‌نمايد؛ نمونه‌هايي از روش‌هاي بررسي انطباق را فراهم آورده؛ و به عنوان يك مرجع براي مميزان و سازمان‌هاي طالب اين استاندارد به‌كار مي‌رود. اين راهنما با پرداخت مبلغ بسيار اندكي به سازمان SAI قابل تهيه مي‌باشد.

ادامه نوشته

نگرشي متفاوت به مديريت زمان

تازه ترين كتاب از دكتر علي ديواندري

 زمان از جمله مفاهيمي است كه هر چه بيشتر براي آگاهي از ماهيت آن تلاش مي كنيم، با شگفتي و پيچيدگي بيشتري مواجه مي شويم. افراد مختلف برداشت هاي متفاوتي از زمان دارند و اين تنوع در عقايد فلاسفه و انديشمندان بزرگ و كتاب هاي فراواني كه در مورد اين موضوع به طبع رسيده، آشكارا ديده
مي شود. ريشه ي اين تفاوت ها به آبشخور فكري افراد، بينش آن ها نسبت به طبيعت، آن چه از نياكانشان به يادگار مانده و موارد متعدد ديگر بر مي گردد.

در شرايط مختلف، گذر زمان براي ما انسان ها آهنگ هاي متفاوتي دارد؛ به عنوان نمونه اكثر ما تجربه كرده ايم كه زمان در بعد از ظهر روزهاي تعطيل كندتر از بقيه ي روزها مي گذرد يا وقتي شو زيادي براي نوشتن مطلبي داريم، لغات يكي پس از ديگري به راحتي كنار هم مي نشينند وگويي زمان سريع تر از هميشه مي گذرد. مرور آراء فلاسفه و صاحب نظران مديريت زمان، بيان گر وجود دو نوع زمان عيني و ذهني در زندگي انسان ها است. زمان عيني، يا آن چه در بيرون ما مي گذرد، چيزي است كه عقربه هاي ساعت نشان مي دهند. اين زمان مبتني بر قراردادهاي اجتماعي مانند ساعت آغاز به كار سازمان ها، زمان تعيين شده براي قرارهاي ملاقات و ساعت شروع يك مسابقه ي ورزشي است. زمان عيني كه توسط عقربه هاي ساعت قابل اندازه گيري است، منطقي براي تنظيم روابط اجتماعي و عمل به قراردادهاي زندگي امروزي محسوب مي شود.اغلب كتاب هاي مربوط به مديريت زمان به جنبه هاي عيني آن پرداخته اند و مشكلاتي نظير تأخير در زمان ورود به جلسه، عدم اولويت بندي اهداف و تعلل در انجام كارها را گوشزد كرده اند. با وجود اهميت اين مشكلات زماني و تخصيص فصل هايي از اين كتاب به اين مسائل، بايد خاطر نشان ساخت كه تفكر در چارچوب زمان عيني، همه ي واقعيت هاي موجود را بيان نمي كند. ساعت روي ديوار بدون توجه به ساعت دروني ما همچنان به كار خود ادامه مي دهد، اما براي درك حقيقي پديده هاي اطراف خود در جهان بايد ساعت دروني ما به كار بيفتد. به عقيده ي سنت آگوستين[1]  زمان وجود خارجي ندارد و فقط در ذهن انسان به واقعيت مي رسد. ابوعلي سينا نيز نسبت به وجود فيزيكي زمان ترديد دارد و بر اين باور است كه زمان در خاطرات و انتظارات بشر تجلي مي يابد. بيداري ساعت دروني افراد براي درك فرايندهاي فكري بشر حياتي است.

مي توان چنين نتيجه گرفت كه زمان حقيقي يك بعد ذهني دارد كه در درون انسان ها قرار گرفته است. حس زمان در اين بعد به انگيزه هاي دروني، حالات رواني، نحوه  نگرش، طبيعت افراد و شرايطي كه در آن به سر مي برند، بستگي دارد. زمان در بعد ذهني كاملاً نسبي، كيفي و رها از هرگونه مطلق انگاري و ثبات گرايي است. گر چه نمي توان زمان را لمس يا بو كرد، رهايي از آن نيز امكان پذير نيست.

ابزار بيدار كردن زمان ذهني در درون افراد، زمان آگاهي يا خودآگاهي نسبت به وجود زمان است. خودآگاهي نسبت به وجود زمان كه امري كيفي، نسبي و شديداً وابسته به تفاوت هاي فردي  است، در احساسات دروني افراد نسبت به حقايق بيروني ريشه دارد. در كشف مشكلات مديريت زمان و حل آن ها، اصالت با زمان ذهني است. چنان چه ساعت دروني افراد با واقعيت هاي بيروني تنظيم نشود، تكنيك ها و روش هاي ارائه شده كاري از پيش نخواهند برد.براي فردي كه از انجام كارهاي روزانه اش تنفر دارد، فنون مديريت زمان ناموثر است هم چنين براي مديري كه ذهني پرتلاطم و خلاق دارد و هر لحظه در درونش انقلابي رخ مي دهد و نگرش هاي قبلي اش را به هم مي ريزد، دادن يك برنامه ي زماني دقيق و منظم تلاشي بيهود ه است؛ زيرا آن چه در درون اوست و خود او بدان واقف است با آن چه در بيرون مي گذرد يا توسط ديگران حس مي شود، تفاوتي بنيادي دارد.

انديشه اي كه در اين نوشتار طرح شده، پايه ي اصلي مديريت زمان است. در سراسر كتاب حاضر در كنار طرح روش ها و تكنيك هايي كه در شناسايي و حل مشكلات مديريت زمان به ويژه در بعد زمان عيني كاربرد دارند، سعي شده است از طريق ارائه ي ديدگاه شناخت شناسانه و توصيف واقعيت هاي موجود، بينش جديدي به منظور بيدار شدن ساعت دروني افراد ارائه شود. بنابراين مي توان گفت مديريت زمان در گام اول يك فعاليت ذهني در جهت خودآگاهي نسبت به زمان و در گام دوم كسب قدرت و مهارت لازم براي تسخير زمان عيني به منظور تغيير شرايط بيروني است.

مقایسه برخی از مدل های رایج فرهنگ سازمانی

میزان توجه به فرهنگ	عناصر اصلی	بنیانگذاران	ویژگیها،  عنوان مدل
صرفاٌ به عنوان یکی از عوامل محیطی	توجه به نقاط قوت ،ضعف، فرصت‌ها   و تهدیدها	مدرسه بازرگانی هاروارد	مدل هاروارد
صرفاً در حد توجه به سلایق و علایق ذینفع‌ها	رضایتمندی  ذینفع‌ها	فریمن	مدل ذینفع‌ها
ـــــــــــــ	نرخ رشد بازار موقعیت رقابتی	گروه مشاوران بوستون	مدل BCG
ملاحظات اجتماعی و انسانی در محیط انسانی	جذابیت صنعت سهم بازار	شرکت جنرال الکتریک	مدل GE
صرفاً به عنوان یکی از عوامل محیطی	توجه به نقاط قوت ،ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها	ویلن و هانگر	مدل SWOT
ـــــــــــــ	موضع رقابتی ،رشد بازار	کریستین برگ و سانتر	مدل استراتژی‌های اصلی
ـــــــــــــ	رقبا تامین کنندگان مواد اولیه، تولیدات جانشین، خریداران	مایکل پورتر	مدل رقابتی پورتر
فرهنگ به عنوان یکی از عوامل محیطی، فرهنگ سازمانی به عنوان یکی ازسیستم‌های داخلی سازمان‌ها	توجه به نقاط قوت ،ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها	دیوید.آر.فرد و هانگر و ویلن	ماتریس TOWS
فرهنگ را به عنوان عامل اصلی انتخاب مدل استراتژی مدنظر قرار می‌دهد.	استراتژی و فرهنگ	شنایدر و بارسو	مدل کنترلی و سازگاری

مدیریت و تعارض سازمانی

مقدمه

تعارض پدیده‌ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌گردد و استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان‌ها نقش ارزنده‌ای دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.

ادامه نوشته

يادگيري سازماني

يادگيري سازماني

 

در زمانی نه چندان دور، سازمانها در محیطی پایدار و باثبات به سر می‌بردند.به تدریج تغییرات مربوط به علم وفناوری، اقتصاد،

فرهنگ و سیاست به سرعت سازمانها را تحت تاثیر قرار داد.

اما امروزه مدیران ورهبران سازمانها در یافته‌اند که به یادگیری، به عنوان پدیده‌ای ارزشمند بنگرند و برای موفقیت در ایجاد آینده‌ای بهتر، سازمانی را پرورش دهند که به خوبی و به طور اثر بخش و پایدار در پی فراگیری باشد وبرای حفظ بقای خود با دگرگونیها هماهنگ گردد.

ادامه نوشته

سوالات آزمون کارشناسی ارشد مدیریت سال ۸۸

امروز سوالات آزمون کارشناسی ارشد مدیریت سال ۸۸ رو برای دانلود گذاشتم.

فرمت سوالات به صورت pdf است.

دفترچه شماره یک شامل

30سوال زبان، 40 تئوری مدیریت ، 40 ریاضی و آمار ، 30 تحقیق در عملیات ( بازرگانی و صنعتی ) و 30 سوال ملیه و بودجه

دفترچه شماره دو شامل

30 سوال کامپیوتر ، 30 سوال اقتصاد خرد و کلان ، 30 سوال مدیریت تولید ، 30سوال حسابداری دولتی و 30 سوال مدیریت مالی

دفترچه شماره 3 شامل

30 سوال بازاریابی

دانلود مجموعه بالا = لینک مستقیم

نقش آموزش در مديريت

از: دكتر رخشنده محمدي 


امروزه پيشرفت و توسعه كشورها، سازمانهاو موسسات كوچك و بزرگ درگرو علم و دانش بشري است . افزايش علم و دانش و تغييرات پرشتاب سبب شده است كه سازمانها، آموزش وپرورش را در راس برنامه هاي خود قرار دهند.زيرا آموزش و پرورش يكي از مهمترين عوامل توسعه كشورهاست .
زيربناي توسعه كشورها و سازمانها باخلاقيت و نوآوري منابع انساني مرتبط است . درسازمانهاي بهداشتي - درماني كه رسالت حفظ،تامين و نگهداري ، اعتلاي سلامت ، كنترل وپيشگيري از بيماريها را برعهده دارند، اين نيازبيشتر احساس مي شود.
آموزش و پرورش در سازمانهاي بهداشتي -درماني از دو ديدگاه آموزش كاركنان و آموزش مديران براي بهسازي منابع انساني مدنظر قرارمي گيرد.
با اين منطق كه يكي از اجزاء مهم سازمانهاي بهداشتي - درماني ، مديريت است و مدير كليدحل بسياري از مشكلات تلقي مي شود. مديران خدمات بهداشتي - درماني علاوه بر داشتن وظايف عام مديريت نظير برنامه ريزي ،سازماندهي ، هدايت و كنترل ، نوآوري وانگيزش ، هماهنگي و بودجه بندي و... داراي وظيفه اي مهم تر هستند. آنها بايد پاسخگوي نيازها و تقاضاهاي بهداشتي - درماني افرادجامعه بوده و در نجات جان و يا ارتقاء سلامتي آنها بكوشند. و اين موضوع بر حساسيت واهميت كار آنها مي افزايد. نظر به ماهيت پويا،زنده و متحول بهداشت و درمان بايد مديران اين بخش بتوانند خود را با تغييرات و پيشرفتهاهماهنگ و همگام سازند. توسعه روشهاي آموزش و پرورش مديران گامي در افزايش آگاهي مديران و بهره دهي سازمانهاي خدمات بهداشتي - درماني است ."بيگرزتف 1991"
در سالهاي اخير به توسعه و پيشرفت مديريت توجه بسياري شده و طي برنامه هاي آموزشي سعي شده كه مديران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهاي ويژه قرار بگيرند تا بتوانند بازيردستان ، مصرف كنندگان ، مددجويان و سايرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زيرا نتايج مطالعات عدم رضايت از مباني قدرت را به دست مي دهد. بنابراين توسعه روشهاي آموزش وپرورش مديران گامي در افزايش آگاهي آنها وبهره دهي به سازمانهاي بهداشتي - درماني است .محتواي آموزش مديران بايد برمبناي نياز آنها واهداف سازمان تنظيم گردد. هروآبادي و مرباغي "1375" موضوع هايي را كه بايد در آموزش مديران گنجانيده شود شامل عناوين ذيل درنظرگرفته اند:
* نظام سياسي ; * علم اقتصاد; * عوامل فرهنگي ، عاطفي موثر بر رفتار; * اتحاديه هاي صنفي ; * شيوه ها و روشهاي كارگزيني ;
* تصميم گيري ; * روشهاي ارتباطي ; * حل تضادها و كشمكشها; * تغيير و نحوه به وجودآوردن آن ; * تنظيم قراردادهاي كاري ; 
* حكمت ; * قاطعيت ; * پويايي گروه ;
* ارزشيابي عملكرد; * روش تدوين اهداف ومقاصد; * روش تنظيم گزارشها; * روش مصاحبه ; * تجزيه وتحليل و آمار.
مسلما نيازهاي آموزشي مديران جنبه بين المللي ندارد و در فرهنگهاي مختلف بايستي برنامه هاي خاص آن و سازگار با آن فرهنگ تدوين شود. ولي موضوع هايي مانند علم ارتباطات ، مصاحبه ، پويايي گروهها جزء نيازهاي آموزشي مديران است . بي شك موفقيت مديران در استفاده از آموزش بستگي به ميزان دانش ،مهارت و توانمندي آنها دارد كه وسعت بينش ،حدود دانش و سطح اطلاعات و توانايي دررده هاي مختلف مديريت متفاوت است . هدفهاي آموزشي براي مديران شامل اهداف زير است :
* هدفهاي اجتماعي ; * هدفهاي سازماني ;
* هدفهاي كاركنان "فرانسيس 1995".

ادامه نوشته

قانون و اخلاق مدیریت

- قانون به عنوان پایه و اساسی برای تصمیم گیری به هنگام رویارویی با یک مشکل اخلاقی

- قانون مجموعه ای از قواعد تدوین شده به وسیله جامعه برای کنترل رفتار افراد در جامعه

 آیا تصمیمات قانونی همواره «عادلانه» ، «مناسب» و «صحیح» هم هستند ؟

هنگام مواجهه با انتخاب بین سود اقتصادی سازمان و تعهدات اجتماعی خود چه می کنیم؟

هنگام مواجهه با بازار به عنوان راهنمایی برای اتخاذ تصمیم و اعمال مدیریتی و تعارص آن با قانون چه می کنیم؟

قانون راهنمایی است برای تصمیمات و اعمال مدیریتی، اما کافی نیست.

ما به چه چیز دیگری نیاز داریم ؟        -   هنجارهای بنیادی      - ارزش های مطلق

فرآیند قانون گزاری

بین قضاوت های اخلاقی و الزامات قانون سه نوع رابطه متصور است:

1- الزامات قانونی تا حد زیادی با یکدیگر در تضاد هستند و استانداردهای اخلاقی محتمل جامعه را افزایش نمی دهند.

2- الزامات قانونی سلبی اند، حال آنکه الزامات اخلاقی ایجابی اند.

3- الزامات قانونی معمولا بعد از استانداردهای اخلاقی وضع می شوند

راه حل چیست ؟

نهادینه کردن هنجارها، عقاید( باورها ) و ارزش های فردی در قانون گزاری.

1- هنجارها چه هستند ؟

هنجارها انتظارات رفتار مناسب هستند ،الزاماتی برای انجام آن رفتار مناسب .

تفاوت عمده بین هنجارها وقانون :

•       هنجار منتشر نمی شود

•       هنجار اطاعت نمی شود

•       هنجار را نمی توان اجباری کرد

•       هنجارها نه به ثبات هستند و نه جامع

•       هنجارها تنها روشی هستند که ما در مورد رفتار احساس می کنیم

2- باورها چه هستند ؟

باورهای معیار اندیشیدن و روشهایی هستند که یک فرد از دیگران انتظار دارد درباره مفاهیمی خاص مطابق آن روش ها فکر کنند.

رابطه بین باورها و هنجار ها :

باورها هیچ عملی را شامل نمی شوند و تنها یک شیوه انتزاعی تفکر هستند که از هنجارهای فرد حمایت می کنند.

3- ارزش ها چه هستند ؟

ارزش ها رتبه بندی ها یا اولویت بندیهایی هستند که یک شخص برای هنجارها و عقاید (باورهای) خود تعیین می کند.

هنجارها و عقاید مهم ،آنهایی هستند که شخص برای آنها «ارزش» قائل می شود، یا آنها را بسیار معتبر می داند.

استاندارد های اخلاقی :

ادامه نوشته

ابعاد ساختاري در سازمانهاي دانش محور

چكيده
طرحهاي سازماني در گذر زمان تكامل يافته اند. طرح سازماني، تجلي ديدگاه سيستمي است كه ساختار را مركب از هم عناصر سخت و هم عناصر نرم مي داند و تركيبي از رابطه بين عناصر سازماني است. ابعاد ساختاري به طور سنتي براساس سه بعد رابطه رسمي: سلسله مراتبي، كار ويژه اي و بعد جامعيت و مركزيت برمبنايي انواع اصلي ساختار يعني سازمانهاي ماشيني و ارگانيكي بررسي شده اند. درعين حال، اقتصاد دانش محور خواسته هاي جديدي بر ساختاردهي سازماني مبتني بر فرايندها تحميل مي كند. ساختار غيررسمي فعاليتهاي واقعي سازماني را بهتر ترسيم مي كند و انعكاس دهنده تعاملي پوياست كه براي خلق دانش بسيار اساسي اند. اين مقاله مفهومي، ساختار غيررسمي را به عنوان بعدي مهم وارد مجموعه ابعاد ساختاري كرده و ساختاردهي سازماني را در سطحي بالاتر يعني رابطه مبتني بر اعتماد، رابطه تعاملي برون سازماني و رابطه عاطفي فراگير و اهميت آنها در نيل به موفقيت سازمــــاني در اقتصاد دانشي را مدنظر قرار مي دهد.

 

ترجمه و تلخيص: مهشيد فروهي

منبعMeasuring business excellence,jan 2003:

ادامه نوشته

مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک

خـلاصـه
اين مقاله‌  به بحث مديريت استراتژيك  مي‌پردازد؛ ابتدا بحث با تعريفي پيرامون مديريت و استراتژي آغاز و فرايند مديريت استراتژيك در پنج مرحله، تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت‌گيري سازماني، هدف‌گذاري، تعيين و تدوين استراتژي‌ها، بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها و كنترل استراتژي‌ها توضيح داده شده است.
مهارت‌هاي بنيادين شامل مهارت تعامل، تخصيص، نظارت و سازماندهي مي‌شود.
پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف ، هدايت و راهنمايي مي كند.
2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.
3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.
4-كليه تصميم گيريهاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.
5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive)خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.
مزاياي فوق به سازمانها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند ، خود بر آنها تأثير گذارند.

ادامه نوشته